领导力 | 卓有成效的管理者的必备素质：用人副研究员

总之，这条前提相当简单：一个一职，如果先后由未婚夫或岂料转任都失败了，这就无疑是一个异于未能继续做到的一职，这个一职就必须如此一来次新设计。

举个范例：在从前的跨国大大企业里，设置了专营国际业务范围的总经理的一职。在此以后，这一一职毫无疑问还能看到理自已内定，但是等到国外的一些公司的合作社业务范围的发展到相当程度，毫无疑问是的发展到占原由合作社总额1／5以上时，就不会将件件“非原由”的过错情推到总经理身上，悉尼大学总经理之后沦为坑人的一职了。

要解决这个疑问道，不是可不按产品类别来修改有组织（例如荷兰飞利浦一些公司所继续做的），之后是可不按产品的社不会和经济故事情节来修改有组织。

例如：悉尼大学总经理不妨初设三位，一位管持续性发达第三世界（新泽西州、加拿大、日本国和在经济上）的业务范围，一位管在经济上（塔斯马尼亚、孟加拉国和拉丁美洲及近东的第三世界）的业务范围，另一位管其余不发达第三世界的业务范围。一些工业生产一些公司走的就是这条路。

2. 一职的敦促要严格，而扩展到要广。

这是知道，有效的一职，是对具有才学的人的挑战。同时因为一职的扩展到很广，所以人们可以把与远距离有关的优势转化为理可不的成果。

然而，许多大型有组织的政策却与此背道而驰。它们的一职新设计过于知道明，看上去似乎非要经过“特别新设计”和“特别制品”的内定，才能订出一职的敦促，以之后在某一特定时刻继续无论如何有特定业绩。一心我们所能告诉他出有的内定，都是普通人。而且，一职的敦促不一定不会随可能不会而增减，甚至增减得相当连续不断。

于是，一位从前“绝对适于”的内定，显然忽然间基本上不适于这一一职了。只有把一职新设计得扩展到繁多且敦促较严，才能使人在可能不会难免变化时能适可不新的并不必需要。

对于初级的学问道岗位的一职，这一前提相比之下适用。尽管一位明日之星的潜能不高，但他转任一项一职后，可不当使他能有更多展现其关键在于的从里。一位学问道岗位者在初任某一一职时，其一职的基准，可必须作为他便发展的引导，可必须沦为他举例来知道自己、风险评估请注意彰的依据。

学问道岗位者在尚未转任一项成熟的一职在此之前，并不一定必请注意现才能的从里。他在学校念书时，总计不用显示他将来的显然才智。而实质的才智，只有在实质岗位里才能请注意现。研究所的岗位，学校的教职，大企业和的政府私人机构的一职，莫不如此。对一位学问道岗位者，其同过错及其指派负责管理最并不必需要了解的，之后是他实质上似乎能继续做些什么。

学问道岗位者一职的新设计，还可不当必必需使人及早察觉到否适于该一职，甚至否适于此类岗位。

有关试验里一个人否适于某一一职，在体力岗位不足之处我们已经有了相当可靠的方法有了。例如，某人能否转任木匠、某人能否转任车工，我们都可以过错前试验里出有来。

可是，在学问道岗位不足之处，我们还告诉他不到一套过错前试验里的方法有。这是因为对于学问道岗位，并不必需要的并非这种战技或那种战技，对于其知道明的岗位敦促总计不用都是说明了出有一个外观。

因此，学问道岗位者否适于某一一职，之后只有靠实质的岗位业绩才能印证了。木匠或车工的一职分属战技物理性质：这家制品厂的木匠或车工，与那家制品厂的木匠或车工，必有太大的差异。

可是学问道岗位者则大不相同：某人在某一有组织能有什么请注意彰，他本身的学问道和战技是一个因素所，有组织的信念和远距离也是同样必或缺的因素所。一位年轻人在某一有组织毫无疑问甚有请注意彰，而换到另一有组织后，一定不会基本上自已了。而前后两个有组织，请注意面上显然毫无疑问基本上相同。

因此，一位学问道岗位者转任某一一职时，该一职可不使他必必需举例来知道他自己，也可不使他必必需举例来知道他的有组织。

3. 收效甚微的的政府私人机构在；也时，不会先慎重考虑某人能继续做些什么，而不是先慎重考虑一职的敦促是什么。

换言之，必必需的的政府私人机构早在提议将某人安置于某一职在此之前，不会先来作慎重考虑这个人的必要条件，而且他慎重考虑时他不会只集里于这个一职。

这就是大家都相当多有别于从前这种定期的风险评估程序里来鉴定人力资源，同样是学问道岗位者的事实。其目地，就是帮助的政府私人机构在提议某人否适宜担任必或缺一职前，先对其有个缺失的评分。

尽管却是每个大型有组织都有一套风险评估考核人力资源的程序里，但过错实上这套程序里很不及被似乎有别于。的政府私人机构口口声声地知道，他们都有都期限内考核他们的的下属，可据我所知，他们自己却都未被他们的上司考核过。

可能不会并不一定是这样的：年年考核，年年归档，而在真要继续做某项人过错权衡时，谁也必专门为此去原稿解密，明明都将考核请注意视同无用的废纸。

此外还有；也请注意示同意考核的制度：由负责管理与的下属面对面地讨论。可是这种请注意示同意考核，过错实上也那时候必似乎实行过。然而，请注意示同意考核却正是整个考核制度的取向所在。

为什么请注意示同意考核必人肯用呢？最近我看到一本管理新书的广告，诉说有了其里一个事实：从前所有的负责管理都视为请注意示同意考核是一件最令指派不已难堪的岗位。

但是考核制度及其聘请思自已，据知道是可以掘出人的“充份”的。然而，掘出充份谈何容易。有潜能的人都明白：过错前掘出充份，或根据一个人从前所继续做的岗位去风险评估他继续做另一项岗位的充份，简直是不显然的过错。；也“充份”，只是“有期盼”的一个代名词。即使“期盼”实质上，它也显然未能实现，而另一些人尽管都未显示出有有什么期盼（显然仅仅是因为不曾有这种从里），但他们实质上却继续无论如何有了成绩。

我们所能风险评估的，只有业绩；我们所可不当风险评估的，也只有业绩。这是必须将一职新设计得扩展到繁多且具有说服力的另一个事实。这也是个人必须认真慎重考虑，自己能为有组织继续无论如何有什么请注意彰的事实，因为一个人的业绩如何，只有在有组织期盼此人继续无论如何有知道明成绩的故事情节下，才能风险评估出有来。

但是，一套适当的考核方式也，绝非是必不及的。否则，当一个一职并不必需要某人来承担时，就不了办法对他继续无论如何有缺失的评分。

因此，必必需的的政府私人机构，并不一定总有他自己的一套优雅的考核方式也。这套方式也，第一步是列出有对某人只不过一职和原任一职所努力的请注意彰，如此一来把某人的实质业绩记录与这项努力请注意彰一般来说照，然后检讨后面的4个疑问道：

● 哪不足之处的岗位他确实继续做得较好？

● 因此，哪不足之处的岗位他显然不会继续做得格外好？

● 为了更多展现出有他的关键在于，他还可不当如此一来学习或获得哪些学问道？

● 如果我有个侄子或丈夫，我自已要让我的配偶在他的聘请下岗位吗？

a.如果自已要，事实是什么？b.如果不自已要，事实是什么？这样的考核方式也，显然与并不一定的继续做法不同，能格外加客观地看待一个人。

这套方式也以当过错人的关键在于为取向，以当过错人能继续做些什么开始。而当过错人的实用性，只是视为他展现出有关键在于和力求才智与必必需性的限制而已。

4. 收效甚微的的政府私人机构明白在；也之副所长的同时，必须视而不见人之所短。

大抵许多大军过错将领，却是不了人不是以自我为里心、自高自傲的战士人物（但是反之却不尽然，自高自傲者未必能沦为将领）。同样地，一个外交家如果不宽厚自是，不立志沦为民选总统或副首相，那他就很难沦为伟大的外交家，他总计不用沦为一位杰出的人力资源。人要向下，必须有大志，自视甚高，以天下为己任（同样地，反之也未必尽然）。

所以，如果并不必需要的是一位确能履险如夷、担任要务的战士人物，我们就必须给予像雷斯普斯陶或里根那样的战士人物，而必去介意他们的冷漠缺不及谦卑。

东西方童谣知道：头领眼里无战士。

与战士相似的人，总能推断出有战士的实用性。当然，令人发笑的一方无疑是头领。头领眼里所见战士的实用性，无毒其为战士，格外无毒于他们在自此上金童。

所以，必必需的的政府私人机构不会问道：“这个人在某不足之处否知道是关键在于？他的关键在于，否确为某一远距离所必需？这个人如果担任这项远距离，否确能请注意现得优雅？”如果解答为“是”，那就必犹豫，而继续聘用此人。

俗语知道：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”但是必必需的的政府私人机构却不这样自已。他明白，三个臭皮匠，不一定还不算一个臭皮匠，因为他们不会各行其是。必必需的的政府私人机构明白，要知道人的潜能，就必须知道明到能必须启动远距离。

他们不迷恋笼统地知道某人是个“能人”，而只不会知道某人在启动某项远距离不足之处是个“能人”。这些的政府私人机构总是结合知道明远距离来探寻别人的关键在于，以达到；也之长的目地。这也并不一定这些的政府私人机构在；也时必须注重从里，而必须只抓到实质上的疑问道。

格外必或缺的是，必必需的的政府私人机构对一位得力的人力资源，他不会知道：“我则有他，不及了他，我的过错就办不成了。”并不一定我们知道“则有某人”，其事实不外即刻：

● 一是某人似乎并自已，不过是的政府私人机构必对他苛求而已，他本人也不用在这种保障下生存；

● 二是的政府私人机构本人的潜能差劲，实质上是误读了某人的才学来根本未能赞同一个自己很难站得住脚的上司；

● 三是从前就潜伏着某项严重疑问道，因为误读某人的才学而将该项疑问道掩盖住了。

在上述三种情形之下，；也“则有的某人”，无论如何都可不当免职，越快越好。否则的话，某人的才学如此一来高，也将被无；也丢弃。

总之，只有得于业绩考验的人，才是可以提升的人。这可不当是一条；也的铁律。不管别人以什么事实赞同，知道“则有他”，知道“转调到别处恐怕别处必须给予”，知道“他年纪缘故了”，或者知道“他在前线的潜能缺不及，所以不必转调任”，都必理不会。要明白这并也许是因为一个一职并不必需要最适当的内定，也是要让有业绩之人能赢得从里。

；也可不着重于从里，而非着重于疑问道，这样继续做不但能开创一个必必需的有组织，也必必需诱导真诚和忠诚。反过来知道，对一个必突出有请注意现的人，相比之下是一个必突出有请注意现的负责管理，可不当接踵而来免职，这是的政府私人机构的责任。任他留下来，决必须严重影响一齐，而且对于整个有组织也是不不道德的。对他的的下属，则尤为不不道德，因为负责管理无能，则不啻强加了的下属展现出有关键在于的从里。而且，对于他本身，也是一种残忍。

不管否承认，他无疑自知潜能缺不及。结果此人不是饱受负面影响和痛苦的煎熬，就必是默默祈雨早日脱离苦海。日本国；也的终身雇用和东西方第三世界的将官制度，都不主张免职已被证实不继续做到的人，这的确是个严重的疑问道，我们必必要性如此一来去犯这样的缺失。

回顾一句：；也副所长是收效甚微的的政府私人机构必须不具备的一种专业性，是一个有组织岗位否必必需的提议性，也是学问道岗位者和社不会必或缺的专业性。

END

所作 | 大卫·德鲁克，当今管理学之父

相关联 | 本文摘编自《收效甚微的的政府私人机构》，大军事力量工业出有版社出有版，转载自公众号领教精心制作（ID：ClecChina）

校对 | 与生俱来云管理委员不会，定坐落于"高的发展大企业的结构上管理委员不会"，倡导提升大金融家潜能丰富，助力大企业高速的发展。